新常态诠释：

第一，汽车后市场成为世界级市场，市场容量池足够大。

第二，维修保养阶段的车辆进入高峰期。

第三，优秀人士纷纷加盟。

第四，各类资金涌入。

第五，互联网+从无到有，从慢到快；

第六，新模式层出不穷，互联网+实业，还是实业+互联网决定行业最终格局。

以上六个变量的相互影响，相互制约，相互平衡，注定让汽车后市场进入竞争新阶段。

新常态核心是O2O模式去中心化，即以高效率淘汰低效率，经销商的职能与智能将面临考验，面对新模式从来都是顺着昌逆者亡。

经销商五个困惑：

第一，人力资源问题，关于人员的招聘、培训、考核、激励、淘汰等环节做不了，做不来。而能够带领公司走向未来的销售策划布局的领军人物销售总监或者市场总监更是找不到。

第二，资金压力问题，生产厂家特别是上市公司面临业绩压力，通过返利政策、促销政策，通过威胁、逼迫、诱惑等方式，大量压货，转移库存，把压力传导给经销商，经销商资金与仓库与大脑三个维度全部为该生产厂家胁迫。而下游修理厂，因为竞争、反腐、新模式、互联网信息透明等因素，导致欠款额度增加，甚至直接铺货定期结账。上游厂家压库存，下游修理厂压账款，两个能量让经销商压力日增。

第三，呆死账上升问题，整体下游修理厂面临各种模式的诱惑，因为经济整体下行的压力，修理厂在生意下滑期间，不能辞退修理工，但能够坚持到什么时候不清楚，经销商在做与不做之间徘徊。以山西为例，官场反腐力度大，以往公车市场急剧压缩，山西属于典型资源依赖型市场，煤炭产业整体没落，让以煤炭企业作为客户的修理厂举步维艰，苦苦支撑，而以该修理厂为客户的经销商债权风险急剧放大。

第四，库存压力问题，如果库存占到经销商年销售额的30-60%以上，则传统经销商资金周转率十分低。以现金为王的时代，为返利而疯狂压货，属于典型的传统思维，产品降价、变质、变现的风险上升。

第五，智能技术服务能力没有下降，但面临挑战。以滤清器与刹车片为代表，销售产品同时销售复杂性，依靠老板与员工大脑记忆为客户开单、拿货、发货，电话提供产品匹配的功能，随着移动互联网的思维与工具使用，经销商该优势正在下降。

以上几点综合分析，即经销商三流“资金流、信息流、物流”的功能将被弱化，经销商将大面积牺牲的格局将不可避免。

经销商如何走出困局？

经销商从今天开始站好队！

所谓站好队即寻找有价值、有文化、有定力的生产企业以价值链方式合作。

观点理论依据，在中国不缺产品，但缺好产品，缺以“匠心”理念做的好产品。而整体后市场国内生产企业，企业家不缺，缺少有信念、有定力、有文化的老板。在移动互联网时代，我们每个人都搭平台，希望整合别人，把别人做成免费，让自己成为生物链的最后端。因为我们骨子里喜欢营销，喜欢花哨，喜欢忽悠。董明珠讲营销不产生竞争力。放眼未来，能够在中国市场上与国际品牌竞争，把实业+互联网做到极致的，不是营销，而是产品本身。

经销商面对汽车后市场的新常态，必须站好队。

去哪儿挺重要，与谁同行更重要

壳牌是我们的榜样。

不是销售额的差距，不是产品差距，而是文化的差距，理念的差距，沉淀的差距。

笔者与壳牌大陆前十经销商老板均是好朋友并深度合作。壳牌在经销商职能与智能搭建、培养、提升方面没有对手。今天优秀的壳牌经销商依然在提升自己的价值，壳牌经销商的成功，也是壳牌公司的成功，是双赢格局。而壳牌经销商与其他品牌油品经销商，与其他国内国外品牌经销商相比，整体运营能力绝对遥遥领先，领先的能力让经销商本人具备更大拓展空间。经销商拓展三个方向，向上OEM做产品，平行做连锁，向下建加盟店。

后市场新常态，告诉我们兼并重组的节点已然开始。特别横向易损件生产厂家，在未来三年不论销售绝对额、市场占有率、品牌认知度有多大差距，行业洗牌将成为定局。

壳牌大陆首席经销商之一广东泰兴隆润滑油有限公司总裁陈静女士说，在产品高度同质化的今天，一个公司如果没有团队，有团队没有精神，则该企业没有竞争力。新常态考验生产厂家的是综合系统能力，该能力框架中最最核心的是人才的竞争，人才竞争的核心又是高管核心团队的竞争。

如何在眼花缭乱的品牌中，选择一个品类的黑马，决定未来经销商的命运！